26W42長榮週報:長榮越來越少的利息─談企業的資本配置能力 在秋哥的書裡面,好的標地要用孫子兵法的「道天地將法」五事來做檢驗,其中「道」講的就是資本配置,關係到的是經營者的「將才」。裡面用了六個章節來說明,分別是增量報酬率、週期對齊能力、資本配置優先順序、股東回報機制、併購與多角化與資本配置紀律。企業能賺錢是本事,把賺來的錢做正確的資產配置,讓企業一直賺錢、賺更多的錢,才是更高的本事。但這兩者是有先後順序的:一直賺錢在前,賺更多錢在後,這裡面學問大得很。 長榮的利息收入,這兩三年大幅減少。21年起的大航海時代,長榮在降低了負債比之後,開始庫存了大量的現金,一度位居全台灣現金第五多的企業,現金多,利息自然也就多,2Q22才7.09億,3Q22暴增到19.93億,4Q24更暴增到34.35億,兩季翻了四倍之多,到2Q23的41.19億為最高峰,光利息貢獻一季就有1.9元。但之後就逐季衰退,24年平均一季還有25億左右,25年只剩一季大約只剩20億,26年前兩季大概只剩17億。這是件壞事嗎? 倒也未必。如果一家企業突然發了筆橫財,後面怎麼用這筆橫財,就關係到了經營者的能力與遠見。 如果只想把錢放在銀行裡領利息,好聽一點叫做保守,難聽一點叫做不長進。 如果把錢拿去做併購和多角化投資,好聽一點叫做積極,但也有可能就是揮霍資本。 所以經營者怎麼用錢,真的是門大學問。 在併購與多角化那節,秋哥提出了一個問題:企業的併購,是在放大原本的優勢,還是在稀釋原本的能力?而要判斷這個問題,要從三個方向去切入: 第一,看與本業的能力是否能連結: 第二,看購買的價格是否合理: 第三,看整合的能力是否足夠: 所以你也看到了,長榮在資本配置上其實是有優先順序的: 21年開始大賺錢後,長榮第一件事是先降低負債比,從20年的69.9%降低到21年的41.5%。 22年負債比續降到34.4%,同時啟動減資,把用不到的資本還給股東。 然後就是大家看到的,長榮每年造新船、買櫃、買碼頭,圍繞著本業一直發展自己的實力。 最後的成績單就是:這幾年長榮的EBIT,幾乎沒有掉出過全球貨櫃航商的前三名。 所以如果你只專注在企業的利息,就有點捨本逐末了。當然如果企業所處的產業已經夕陽化,做牛做馬都比不上放銀行的利息多,那當然沒話說;但如果產業還有高於定存的利息可賺,而且產業的競爭格局還有秩序可言,不是紅海市場的大亂鬥,那麼把錢放在銀行領利息,就是在浪費企業的資金能量。 秋哥不只一次的講過貨櫃三熊的差異: 萬海規模最小,但造船最積極,現在運力已經100%自有; 長榮規模最大,造船的進度也不差,目前自有率在前十大僅次於韓國的HMM,前七大則為第一。HMM為什麼這麼高?因為它被嚇到了,上一家在韓國破產的航商,叫做韓進海運。 陽明由於官股的原因,決策速度慢,而且怕擔責,造船進度很慢,但又不能不買船,只好以買代租,蔡董上來後造船也積極了些。 我們再回過去看23年的運價大崩盤,那年: 長榮本業賺了347.5億,陽明本業虧了16.66億,萬海本業虧了63.03億。 長榮和陽明的差別在於自有運力和規模,一樣的運價,長榮可以靠成本賺錢,陽明卻不行。 陽明和萬海一樣虧,但當年是因為近洋的運價大崩盤,還有小航商低價搶貨。結果依秋哥的記錄,22年9月萬海的租船率還有32.80%,僅僅一年之後就降到只剩5%以下,後來甚至直接歸零。跟近洋規模最大、深耕地方多年而且全都是低成本自有船的萬海拼價格,和找死沒兩樣。 造新船要不要花現金?要。會不會產生折舊和攤提?會。現金和利息會不會減少?會。但如果你只看這個,卻沒有看到這些投資能為企業帶來多久的競爭力和多大的獲利,那可能就畫錯重點了。當年大家都知道,在大航海時代,長榮的A輪跑一趟歐線就能把造船成本賺回來,後面跑的都是純利潤;現在沒那麼好了,擱爛到底的23年,一年長榮都能賺300多億了,今年第三季,一季都不只賺300多億了,在乎那一二十億的利息,不是很奇怪嗎? 貨櫃本身是進入門檻非常高的一個行業,它不但要天價資金投入,也要有相當的知識、人脈和品牌信任,所以新的競爭者要切入很難,這也造就了它長期成為寡佔市場的原因。重點還是在於21年開始的那波大航海時代,讓所有貨櫃航商全部都從丐幫升級為土財主,而這個世界的規則就是有錢人只會更有錢,除非拿去亂投資。 有沒有覺得這篇文章也適合拿來做為買賣股票的參考?是的,無論是企業和投資,良好的資本配置,都是不可或缺的能力。